“这也许是一种更高级的“取长补短”：把自己放到不同的场景去，与新的事物发生新的碰撞，产生出新的想法。”
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回顾开始写作以来近一年工作和生活，我发现我还是取得了比较大的进步。
至少在心态上，我已经深刻地意识到，我的内心有一种不自觉的“自我认可”机制，它会严重阻碍我认知水平的提升。
比如，以前当我觉得自己有一个好想法时，我就会把它塞给身边的人，根本不会考虑别人是否比我更有经验、更有心得。
当我遇到问题时，也总是第一时间自己想办法解决，而不是去获取外力，寻求别人的帮助。
更可怕的是，如果别人的观点，恰好落在自己认知的对立面，我还会下意识地在大脑里搜寻证据，试图来证明别人都是错误的，自己才是正确的。
所以，我现在尽量把自己的姿态放低，也愿意用谦卑的态度去学习，甚至还能大大方方告诉身边的人：“在这个方面，我可能做不到你这么好，我需要向你请教。”
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这样的心态改变也产生了显著的效果，不仅能让我取长补短、有意识地强化自己的认知。
而且能让我展开胸怀、用更积极主动的思维方式去思考问题。甚至能把别人的问题当作自己的课题，训练自己解决特定问题的能力。
我举个例子来说明。
前几天，有位财务部的主管来跟我交流：
“我们部门有个同事，也太没动力了，平时工作，总是催一下才动一下，这几天，我让他抓紧学习新的税法，整理税务方案，结果一点动静也没有。
今天，我问他方案到什么进度了，他回答我说遇到问题了。既然有麻烦，为什么不早跟我说呢，非要我问才回应，真是气死我了！
你，你看看有什么好的建议没有？”
听到这里，我脑子里的第一反应是：这事跟我有啥关系，明明是你这位下属做事不靠谱啊！
但我又转念一想：这可能是一个管理人员要面临的普遍问题，如果这事发生在我自己身上，我又该如何解决呢？
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当然，我不是人力资源专家，我只能就事论事，或者说看看自己是不是能抓到事物的本质。
首先我觉得，这位主管其实是在抱怨：我的这位下属实在没什么内驱力。
但基于人“趋利“、”避害”、“节能”的本能，想要充分激发人的内驱力，是很难的。
而且对于管理别人，在我脑子里有这样一个底层逻辑：
要用价值分配的确定性应对个人动机的不确定性。懂得管理别人的人，不应该用对自己的标准去要求别人，要充分理解人性的需求，要先把激励体系搭建好，再谈理念以及各种先进的管理工具。更不要尝试去激发个人的“高风亮节”和“无偿付出”。
所以，我给这个主管的行动建议是：
如果部门的激励体系有问题，那就先解决这方面的问题；如果税务处理活动有了最佳实践，那就做成标准或流程，让执行的人有据可循。
有了激励体系、标准或流程后，再去研究是否能发扬人性光辉的一面：
把这段时间一系列的问题都列出来，让这位下属回去思考。帮助他获取相应的信息，尽量鼓励他，而不是一味责备，并且要相信，他下一次再来找你，一定会带着更成熟的想法和方案。
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总结一下，打开格局的第一个层次是：把姿态放低，用谦卑的态度去学习，会让自己展开胸怀、用更积极主动的思维方式去思考问题。
而更高的一个层次是：虽然是别人的问题，但我把它当成自己的课题进行思考分析。
这不仅让我扩大了知识面，而且也让我产生了代入感，
以后碰上类似的问题，我就能快速地想到解决方案。
这也许是一种更高级的“取长补短”：
把自己放到不同的场景中去，与新的事物发生新的碰撞，产生出新的想法。
然后，积极主动地去改变自己，不断扩充自己的能力，就有可能取得创造性的成果！
