观点 / 刘润 主笔 / 钟卉 责编 / 莹莹
这是刘润公众号的第1720篇原创文章
我们总以为利空出尽。不再跌跌不休，转身向好。但每次都发现，那其实是更多不确定性的开始。当下最重要的策略，就是保持弹性。活下去。
如果你是企业主，是管理者，提高企业的弹性，我有三个建议。我的第一个建议是，提高财务弹性。降低杠杆，留足现金，即便少赚钱。安全性第一。如果有一天，突然之间你就没有收入了，怎么办？你新开了个餐厅，原本准备大干一场，后厨备了大量的食材，现在突然要停业，没有人来吃饭了，所有的食材都砸手里了。房租依然要交，员工的工资依然要发。就像被绊了一跤，收入停止了，但成本还在往前冲。这种情况下，你有没有信心，能够活下去？曾经有一组数据显示，中国企业的平均寿命只有3.9年，而中小企业更短，只有2.5年。2020年时我还看到过一组调研数据，大约35%的中小企业，现金流只够1个月。够1-2个月的，大约32%。也就是说，大约67%，三分之二的中小企业，现金流都撑不过两个月。大家都是踩着盈亏平衡的线活着。寿命本来就短，如果再遇上突发情况，手里没现金，很容易就撑不下去了。一旦倒闭，那连未来再战斗的机会可能都没了。所以，在不确定的环境下，企业一定要降低杠杆，尽量不要有负债，在账面上留足够的现金。还记得两年前，2020年6月8日，我带领“问道中国”的企业家们一起参访了百胜中国，这家中国最大的餐饮集团。它的旗下有肯德基、必胜客、小肥羊，等等。在百胜中国的总部，我和CEO屈翠容（Joey）握着咖啡，面对面来了次深聊。她当时说的很多话，都让我印象深刻。其中有一句话，她说：“我们是做实业的，现金为王。你可以说我是小女人。但有时候，现金比什么都靠谱。”她在2020年疫情来临时，就算过一笔账，即便公司完全没有收入了，现金流也能给员工发1年的工资。强大的现金流给了她底气，心里不慌。也正是因为不慌，才能做出当时那些正确的经营决定。才能带领40多万员工，走出危机。如果现金流不够，如何在短期之内快速获得现金流呢？第一种办法就是找股东帮助。请股东追加投资，或者借款给你。第二，是尽快卖出存货，换成现金。比如你的餐厅囤了大量的新鲜食材，刚好你发现周围的居民都买不到菜，那你就可以和美团、饿了么等等外卖平台合作，把食材卖了换钱。为了尽快卖掉存货，哪怕少赚点，打折出售，也要换来现金。这个时候，保命最重要。第三种办法是延期支付一些应付款项。比如，你可以和房东商量，能不能延期支付房租。同时，你也要密切留意政府出台的相关政策，可能有延期缴纳税款、减免中小企业房租等政策。另外还有一个办法，是酌情减少一些固定成本。比如广告营销的费用、培训费用。毕竟，现金流是公司的命。安全性第一。保证财务上的弹性，也是活下去最重要的一个弹性。
第二个建议是，提高团队弹性。也就是管理和人员上的弹性。我建议，首先，可以外包的，尽量外包，而不是雇人自己做。即便贵。企业的成本，分为固定成本和变动成本。如果都自己做，那固定成本太高。不管有没有收入，你每个月都必须要支出这些成本。变动成本，是可以根据你收入的变化而变化的。比如，你是做电商的，过去你为了供应链安全，你选择自己建物流体系。你要养一批员工，要租仓库，购买车辆，这些都是你的固定成本。生意好的时候，你还有利润去养。收入一旦下降，业务量达不到，你的现金流负担就很重了。如果你把这部分物流的业务外包，那这个成本就变成了变动成本。制造业也是一样。不一定每个零件，都要自己建工厂来生产，你可以选择从外部采购，或者委托其他工厂代加工。这也是把业务外包出去。虽然交给别人做，可能会让你付出额外的钱，但是，你要知道，你其实是在为未来的风险买单。不用等到危机来临，才急急忙忙地找外包，你可以在平常就考察公司的业务，到底是招人来做，还是外包？我曾经在微软工作，微软中国整个的客服团队，其实就不是微软自己做的。而是外包给一家叫做微创的公司。微软为什么不自己做呢？因为如果自己来做，固定的人力成本太高了。在2000年，微软每人每分钟的成本是1美元，1天的成本非常高。而当时印度人的成本是每人每分钟1/3美元，中国人的价格是印度人的三倍。这样微软中国在和微软印度之间的竞争中，就没有优势。于是微软就和上海市政府合资成立了公司，微创，在上海的紫竹园区。把生意外包给微创，1美元的成本，可以降低到0.5美元左右。这样把服务外包出去，就是一个降低成本的策略。无论是不是特殊时期，外包都可以帮助提高团队的灵活性，降低自己的固定成本。然后，和核心员工合伙，而不是雇佣。即便这样做，会分出去更多的钱。让核心的员工以合伙的方式与公司合作，而不是雇佣的关系。这样做，可以降低风险，也能激发战斗力。比如，连锁餐饮的店长都是公司合伙人，即培养了核心骨干，也让骨干们更有战斗力，和与团队共进退的凝聚力。外包会多花钱，合伙会多分利，但是他们也同时承担了更多可能的风险。
第三个建议，提高业务弹性。具体怎么做呢？首先，抓住最核心的20%客户，死守住，千万不能被别人抢走。我们都听说过二八法则。公司80%的价值，往往是由20%的业务创造的。而给你带来价值的，这20%的关键客户，是你最核心的资产。如果没有了，你的大部分收入就没有了，一下子失血严重，那几乎是灭顶之灾。怎么保住这些关键客户呢？你要做的是先盘点。盘点哪些客户对你的利润贡献最大？他们在哪些城市、区域？他们都属于哪些行业？同样在不确定的环境之下，这些客户所处的行业未来如何？是会更景气、还是更萧条？长期来看，他们还会是你的客户吗？盘点，是为了找到那些对你的利润贡献大、所处区域和行业都相对安全的“核心客户”。找到之后，就去关怀他们。想想他们会遇到什么困难，你可以怎么帮助？再想想他们需要什么，有什么是你可以提供的吗？你们有没有资源可以共享的？比如，好的物流资源、靠谱的渠道。一定要牢牢地死守核心的客户，避免突然失血严重。保住了他们，也是保住了企业的命。然后，不赚钱的业务尽早停止，减少失血。亏损的业务，要果断地砍掉。那些不赚钱的、依然在纯消耗的业务，可能未来有机会做出来，但现在也可以暂时先停掉。专注于今天还能挣钱的生意。2021年底时，海底捞曾宣布自己要关停300家门店，几乎要关掉20%的店。那些经营没有达到预期的门店，那些选址错误、客流量低的门店，都先关掉休整。为什么？就是为了活下去。砍掉低效率的部门，保持组织的最小单元化。除了业务线，还有产品线。你敢不敢把自己关键品类的SKU，从50个降为5个？客户会因为缺乏选择，而不再购买吗？这需要你在新时代的风险下，努力提高自己对需求的预测能力，以及应对供应链变化的能力。有时候，商业环境变了、产业结构变了、竞争对手变了，我们都要及时判断，然后调整。保持自己业务上的弹性。把自己的资源和精力，都放在保命的业务上面。最后的话过去我们在给企业做咨询时，有一个基本的心法和逻辑，叫做“救命、治病、养生”。救命，就是活下去。立刻止血，避免失血过多。关键是立刻止血，而不是分析病因。治病，就是好起来。养生，就是更健康。今天我们说，风险时代，需要提高弹性。当环境改变，问题出现时，企业不要依赖于原有路径，而要努力提高自己的弹性。财务的弹性。团队的弹性。业务的弹性。
“活下来”才是硬道理。
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